همیشه وقتی صحبت از کار و کیفیت محصول می شه، یاد ژاپنیا می افتیم؛ اونا سخت کوشند و جنس کالاهایشان هم عالیه. اما دلیل سخت کوشی ژاپنیا و کیفیت اجناس شون چه می تونه باشه؟

تئوری «زد» (Z) یکی از روشای جور واجور ایجاد انگیزه در کارمندانه. در این روش با ایجاد امنیت شغلی و بهبود کیفیت زندگی کارمندان، چه در ساعات اداری و چه پس از اون، میزان اعتماد کارمندان به شرکت زیاد می شه و پس بازدهی شرکت بیشتر می شه. به خاطر این در این مقاله، پایه تئوری «زد» یا همون اصول مدیریت ژاپنی مورد بررسی قرار میگیره.

 

  • مدیریت قارچی چیه و چیجوری میشه اونو کنترل کرد؟
  • مدیریت تغییر در سازمان و نحوه اجرا اون
  • آشنایی با مدیریت نوآوری و مراحل اون

درک درست روابط انسانی، کلید مدیریت در محیط کاره. مدیران و کارمندان تنها در صورتی می تونن به عنوان واحدی موفق و دارای بازدهی بالا در کنار هم کار کنن که کارمندان بدونن در تموم سیستم مدیریت چه جایگاهی دارن، و ناظران و مدیران هم بدونن با استفاده از روش مدیریتی مناسب می تونن وضعیت کار رو اصلاح کنن و به حمایت از کارمندان بدن تا میزان استفاده رو به بیشترین حد برسانند. علاوه بر این مدیران می تونن به آزمایش محیط کار، و هم ویژگیای اصلی حرفه بدن تا بتونن درباره ی مدیریت و روش برخورد با کارمندان تصمیم بگیرن.

علاوه بر درک روابط انسانی و اثر اون بر کارکرد کارمندان، مدیر باید به شرایط محیط کار، رفتارها و عوامل انگیزه دهنده و مؤثر بر کارمندان هم واکنش نشون بده. اینطوری می تونه تصمیم بگیره واسه بهینه سازی محیط کار باید چه کارایی صورت گیرد و به کارمندان کمک کنه به بیشترین حد بازدهی ممکن برسن.

اینجا تفاوتای کلیدی سبک مدیریت ژاپنی و مدیریت غربی رو مطرح می کنیم و درباره ی این روش خاص مدیریت که سرپرستان و مدیران از اون واسه بررسی کارکرد کارمندان استفاده می کنن، صحبت می کنیم. روش مدیریت ژاپنی رو با عنوان «تئوری زد» هم می شناسن که مبدع اون دکتر «ویلیام اوچی» (William Ouchi) است. این تئوری، درخشش فرهنگ کار ژاپنی هاست که در اون، کارمندان مسئولیت بیشتر و توانایی انجام مجموعه متنوعی از وظایف رو دارن.

اصول اساسی مدیریت ژاپنی

چار اصل اساسی هست که نشون دهنده ی فرقای روش مدیریت ژاپنی و غربیه. شرکتای غربی معمولا برخلاف روش ژاپنی عمل میکنن:

  1. کارمندی که می تونه مسئولیت هر کاری رو بر عهده بگیره، واسه افزایش بازدهی و کیفیت اون کار، از هوش کافی برخورداره.
  2. باید فرصت لازم در اختیار کارمندانی که قصد داره کیفیت کاری خود رو بهبود بخشد، بگیره.
  3. اعضای یک شرکت مثل یک «خونواده» هستن.
  4. کار گروهی مهم تر از کار انفرادیه.

این چار اصل، شالوده ی روش ژاپنی کاره. شاید به نظر آسون برسن، ولی همین چار مورد، پایه رشد اقتصادی ژاپن در جهانه. یعنی، هیچکی نمیتونه اقتصاد ژاپن رو بشناسد، مگه اونکه اول، چار اصل بالا رو خوب درک کرده باشه.

اصل اول به روشنی میگه: «کارمند کم هوش نیس». پس کارمندان اون قدر توانایی دارن تا از عهده ی وظایف خاصی که برایشون در نظر گرفته شده، برآیند و علاوه بر اون، می تونن روشای انجام کار رو پیشرفت دن. در یک شرکت ژاپنی، معمولا اولین قدم واسه بهبود کارکرد در انجام یک پروژه، گفتگو با کارمندان درباره ی روش انجام کاره. خیلی مهمه همه کارمندان بدونن که مسئولیت شون در پروژه چیه. کارفرمایان ژاپنی به دنبال کارگرانی هستن که پیشنهاد بدن و این موضوعی عادیه که سرکارگرها با کارگران درباره ی راه حلای موجود بحث کنن. ژاپنیا فکر می کنن وقتی کارمندان نظرات شون رو میگن، کار، بهتر انجام می شه. هر زمان لازمه روش انجام کار تغییر کنه، همه کارمندان باید درباره ی جنبه های مختلف این با کارفرما بحث کنن.



ژاپنیا از دو روش استفاده می کنن تا به کارمندان واسه بیان نظرات شون انگیزه بدن. در روش اول که به شکل ی کنترل کیفی معروفه، کارمندان ایده های خلاق خود رو ارائه می کنن؛ اما در روش دوم، همه کارمندان تشویق می شن تا در طول سالای فعالیت خود، مهارتای جدید یاد بگیرن. واسه همین بیشتر کارمندان در ژاپن از فرد دیگری در شرکت، مهارتای جدید یاد می گیرن. هیچ یک از کارمندان قرار نیس تا زمان بازنشستگی فقط یک کار بکنه. اگه کارمندی در طول سالای فعالیت خود مهارت ها و تواناییای جدید کسب کنه، پیش شرکت ارج و قرب بیشتری داره. در بعضی شرکتای ژاپنی، خود کارمندان مسئول میزان استفاده شرکت هستن. شرکت نه تنها نظرشون رو می پرسد، بلکه توانایی و مهارت هاشون رو هم افزایش می ده تا بتونن واسه مشکلات موجود راه حل بیابند. چه تعداد از کارمندان در جوامع غربی مثل کارمندان ژاپنی با جدیت واسه بهبود محیط کاری خود می کوشند؟ اگه شرکتایی رو که از سیستم پیشنهاد در مدیریت محیط کار استفاده می کنن، با هم مقایسه کنیم، خواهیم دید در ژاپن تعداد پیشنهادات هر کارمند واسه افزایش استفاده خیلی بالاست، در حال که این رقم در آمریکا تقریبا صفره. لازمه مدیران و سرپرستان شرکتای آمریکایی در روش کارشون تغییراتی دن و قبول کنن کارمندان شون اون قدر شایسته هستن که بتونن در روند پیشرفت ی محصول به اونا به عنوان بخشی از مراحل تولید محصول، اعتماد کنن.

مطلب مرتبط :   اشتباهات والدین که باعث لوس شدن و پرخاشگری در کودکان می‌شود

اصل دوم می گه: «کارمندان می خوان بهتر کار کنن». افراد کمی می خوان کم کاری کنن، هیچکی هم دلش نمی خواد از اون سوءاستفاده شه. شرکتای ژاپنی به کارمندانی که بیشتر کار می کنن، پاداش میدن تا کارمند احساس نکنه مورد سوءاستفاده قرار گرفته. پس هر کارمندی که مهارت و لیاقت بیشتر از خود نشون بده، مسئول مسئولیتای بیشتر می شه و افزایش رتبه کاری پیدا میکنه. معمولا شرکتای ژاپنی کارمندان شون رو به سعی بیشتر تشویق می کنن تا از نظر شغلی جلو برن. وقتی یکی از کارمندان، علاوه بر کار اصلی خود، توانایی انجام امور دیگر رو هم داشته باشه، می تونه رابط بین بخشای کاری مختلف شه؛ این افراد می تونن به آزمایش مسئولیتای خود بدن و به کارشناسان استفاده تبدیل شن.



با افزایش سودآوری شرکت، کارمندان ژاپنی هم پاداش دریافت می کنن. مقدار پاداش رو طبق میزان بهبود در کارکرد شرکت محاسبه می کنن. در دوره رکود اقتصادی، حقوق کارمندان دون پایه کمتر از کارمندان رده بالا کاهش پیدا میکنه چون مدیران و سرپرستان شرکت، مسئول سیاستا و تصمیمات اشتباه هستن. این در حالیه که در شرکتای غربی در اینجور شرایطی این کارمندان دون پایه هستن که به دلیل مهارت ها و موقعیت شغلی پایین تر خود با کسر حقوق روبرو می شن. جای تعجب نداره که تشویق این کارمندان واسه کارکرد بهتر خیلی مشکل باشه چون اونا شرایط کاری خود رو بی ثابت و ناپایدار می بینن.

سومین اصل از تئوری مدیریت ژاپنی می گه: «کارمندان مثل یک خونواده ان». شرکتای ژاپنی به این باور رسیدن که کارمندان و کارفرمایان می تونن سازنده یک مجموعه قوی اجتماعی باشن. همه کارمندان یک شرکت، پیش از اون که تنها یک حقوق بگیر باشن، اجزای سیستمی مسئولیت پذیر و تعاملی هستن. بخشی از یک شرکت یا «خونواده» بودن، احساس اعتماد دوطرفه در کارفرما و کارمندان ایجاد می کنه. در این اصل، موضوع امنیت شغلی کارمندان هم مورد توجه قرار میگیره. خیلی از کارمندان در ژاپن با ورشکستگی، مشکلات خانوادگی یا حتی رفتارهای مجرمانه روبرو ان؛ پس لازمه تا از امنیت شغلی بهره مند باشن. از این گذشته، درست همونجوریکه والدین فرزندان شون رو اخراج نمی کنن، شرکتا هم کارمندان خود رو اخراج نمی کنن. پذیرش شرکت به عنوان یک «خونواده»، کارکرد کارمندان در محیط کار رو بهتر کنه.



مثل هر خونواده ای، علاقه شرکت به کارمندانش، می تونه بیش از حد شه، و تموم کارمندان ژاپنی خیلی دوست ندارن تا این حد تحت حمایت کارفرمای خود باشن. به همین ترتیب، خیلی از آدما در شرکتای غربی هم این روش تندرو مدیریت و ویژگی پدرسالاری رو در کارفرما نمی پسندند. خیلی از اونا تنها نظارت و پشتیبانی در ساعات کاری رو قبول می کنن و حاضر نیستن به کارفرما اجازه دن در ساعات غیرکاری هم بر فعالیتای اونا نظارت داشته باشه. درحالی که در ژاپن و در مدیریت به سبک خونواده، شرکتا بین ساعات کاری و غیر کاری تمایزی قائل نمی شن، چون قوانین مربوط به کارمندان در ژاپن، خیلی جامعه و پس از ساعت کاری به پایان نمی رسه.

آخرین تئوری مربوط به مدیریت ژاپنی می گه: «گروه مهم تر از فرده.» هیچکی نباید اون قدر خودخواه باشه که خیال کنه فقط واسه خود کار می کنه. از آنجایی که گروه از فرد مهم تره، شرکتای ژاپنی روشایی واسه ایجاد هماهنگی در گروه ایجاد کردن. همه کارمندان طبق توانایی شون در کار گروهی حقوق می گیرن و افزایش رتبه کاری طبق سطح مهارتای آنهاست که این موضوع حسادت و رقابت بین افراد گروه رو کم می کنه. این تئوری در کشورهای غربی خیلی قابل قبول نیس، به ویژه در آمریکا که کشوری فردگراست.



فرق سبک مدیریت ژاپنی و غربی

اصلی ترین فرق بین سبک مدیریت ژاپنی و غربی نه در روش کارکرد که در روش نگرشه. ژاپنیا روش مدیریت غربی – به ویژه سبک مدیریت آمریکایی- رو در سی پارسال مطالعه کردن و طبق محیط کاری خود تغییراتی در اون دادن. الان، رو شده که شرکتای غربی در حال مطالعه روش مدیریت، نگاه و فلسفه ی مدیریت ژاپنیا هستن و سعی می کنن بخشایی از اونو که فکر می کنن واسه شرکت هاشون ارزشمنده، به کار برند. مطالعه و کاربرد روشای جور واجور مدیریت ژاپنی واسه شرکتای غربی لازم و ضروریه چون توان و خصوصیات نیروی کار، اصلی ترین دلیل موفقیت ژاپن در تولید محصول باکیفیت و بازدهی کاری بالاست. شرکتای غربی باید وضعیت روابط انسانی و روشای مدیریتی رو در محیط کار تغییر دن تا بتونن نه فقط با ژاپن که با مابقی دنیا هم به رقابت بدن.

مطلب مرتبط :   اشتباهات ساده اما رایج در بازاریابی

اصلی ترین فرق بین کارمندان ژاپنی و غربی در نوع رابطه اونا با کارفرمایانه. در ژاپن، پیوندی محکم بین اونا هست و در هر شرایطی ثبات و امنیت شغلی کارمندان حفظ می شه. اینطوری رابطه کارمند و کارفرما بیشتر به رابطه ای قوی تبدیل می شه که حتی می تونه قوی تر از رابطه والدین و بچه یا زن و شوهر باشه. اما پیوند بین کارمند و کارفرما در غرب تقریبا ضعیفه چون بر مبنای رابطه ایه که کارفرما یا کارمند می تونه جدا و بی اعلام قبلی خیلی آسون اونو قطع کنه.

با اینکه در شرکتای ژاپنی، کارفرمایان با روشنی به کارمند تضمین نمی دن که هیچوقت کنار گذاشته نمی شه، ولی کارمندان میدونن حتی اگه شرکت در شرایط سخت اقتصادی باشه، بازم اخراج نخون شد. تنها در شرایط نزدیک به ورشکستگیه که کارفرمایان تصمیم می گیرن کاهش نیرو بکنن. در این زمان هم کارفرمایان می کوشند از عبارتایی مثل «اخراج» استفاده نکنن. عوضش طبق عرف، کارمندان سن بالا تر بازنشستگی پیش از موعد می گیرن و اگه قرار باشه کارمندان جوون رو هم کنار بذارن، اونا «داوطلبانه» انصراف میدن. اینجور چیزی در فرهنگ غربی همون اخراج قابل احترام است ولی نشون دهنده ی تعهد کارفرمایان ژاپنی به اخراج نکردن کارمندان شونه. و با باخبر شدن از این موضوع دیگر مشاهده ی رابطه قوی بین کارمندان نا تموم شرکت و کارفرما باعث حیرت نمی شه.

بعضی فکر می کنن طرز فکرشون درباره ی کار و رابطه قوی شون با کارفرما، نتیجه مدیریت ژاپنیه که شرکت رو مثل یک خونواده در نظر میگیره. یعنی اونا فکر می کنن محیط فرهنگی کار، شرط اصلی واسه رسیدن به اینجور رابطه ای بین کارمند و کارفرماست. با اینکه شرکتای ژاپنی این رابطه مثبت رو خیلی تشویق می کنن اما این مورد، شرط لازم مدیریت ژاپنی نیس. شرکتای ژاپنی می کوشند وضعیت منابع انسانی رو بهبود بخشند چون کارمندان شرکت رو قلب کسب وکار خود میدونن.

اما در راه و روش غربی، واسه کارمند چه به صورت جمعی و چه به صورت فردی، ارزش زیادی قائل نمی شن. در خیلی از شرکتای غربی، کارمند معمولا تنها بخشی از مراحل تولیده، نه عضوی از شرکتی که به استخدام اون درآمدهه، پس دستمزد اونم به عنوان بخشی از هزینه های تولید کالا در نظر گرفته می شه. در این راه و روش، کارمند، ناشناس ایه که در ازای دریافت حقوق واسه شرکت کار می کنه، و پرداخت حقوق به کارمند، تموم مسئولیتیه که شرکت در قبال کارمند برعهده داره.

ژاپنیا پی برده ان که نباید کارمند رو تنها بخشی از تولید دونست. بلکه به عکس، همه کارمندان منحصربه فردند و با رشد و افزایش انگیزه ی فردی و گروهی در اونا میشه شرکت رو به موفقیت در بازار جهانی رساند. پس، کارمندان، چه به شکل فردی و چه جمعی می تونن باعث پیشرفت شرکت شن و کاری کنن که در دنیا رقابت به موفقیت برسه. ژاپنیا فکر می کنن سرپرستان و مدیران، رهبران شرکتند، و باید بتونن روش اجرای هر وظیفه رو مشخص، و این روند رو هدایت کنن. زمانی که کارفرما با کارمندان خوب رفتار کنه و آموزشای لازم رو در اختیارشون بذاره، اونا رو به عناصر تولید کننده در شرکت تبدیل می کنه. اما در فرهنگ غربی، ارزش کارمندان و تواناییای پنهون ی اونا در شرکت همیشه مورد کم توجهی قرارگرفتهه. خوشبختانه هنوز واسه بهبود رابطه کارفرما و کارمند در شرکتای غربی دیر نشده. گرچه بعضی از شرکتا اصلاحات رو شروع کردن، اما واسه دیدن نتایج اون باید سال­ ها به انتظار نشست. بهبود منابع انسانی کاریه که حتما باید انجام شه و امتیازات اون در آینده نتیجه میده. اینطوری دنیا تجارت غرب واسه اونکه بتونه با شرکتای ژاپنی رقابت کنه باید همین حالا دست به اصلاحات بزنه.



نتیجه

تا الان تئوریای زیادی در مورد محیط کار ایجاد شده که طبق توجه به روابط بین کارفرما و کارمندان و نحوه ی مدیریت آنهاست. کارفرما باید روش مدیریتی و رهبری خود رو بر مبنای تنوع مشاغل و خصوصیات شخصیتی کارمندان برگزیند. مثل اینکه ژاپنیا این سیستمای مدیریتی رو نه تنها واسه کارمندان بلکه واسه کارفرمایان پیشرفت دادن. در روش مدیریت ژاپنی، مدیران باید به کارمندان انگیزه دن و پشتیبان اونا باشن تا کارمندان هم در روند تصمیم گیریا مشارکت کنه و اینطوری استفاده شرکت رو افزایش دن. با اینکه مثل اینکه در روش غربی، کارفرمایان، بیشتر، کارمندان دارای انگیزه ی بالا رو به کار می گیرن اما روش رهبری اونا به نسبت ژاپنیا سنتی و قدیمیه. با مقایسه این دو روش مدیریتی که خیلی متفاوت از همدیگه هستن، آسون تر میشه تئوریای مربوط به روابط انسانی رو درک کرد و اینطوری کارفرما و کارمندان می تونن محیط کاری بهتر و خلاق تری به وجود آورند.

منبع: ukessays

مدیران و همکاران خود رو مدیریت کنین


دسته بندی : Uncategorized

دیدگاهتان را بنویسید